Ciclo de Vida de los Proyectos Exitosos

Desde otra perspectiva, dirigida fundamentalmente a registrar las principales características del ciclo vital de los proyectos exitosos. La prioridad es que sean sustentables (que se enfrente a la aceptación dela población mayoritaria y no al capricho de la minoría interesada) y sostenibles (que sea automantenida por el empleo y la necesidad cotidiana creada por la necesidad), a este concepto se divide en seis funciones, que se cumplen durante durante el curso de un proyecto: selección del proyecto, planificación, implementación, control, evaluación y terminación. La Figura ilustra este enfoque. Examinemos brevemente cada una de las seis funciones.

A. SELECCIÓN DEL PROYECTO

Los proyectos surgen de necesidades. El proceso de gestión de proyecto empieza cuando alguien tiene una necesidad que debe ser satisfecha. Las necesidades pueden ser diversas: reducir el número de formularios que los pacientes deben completar para ser internados en un hospital, desarrollar armas antisatélite, descongestionar una vía terrestre o dar una gran fiesta el día en que Susana cumple cinco años.

Lamentablemente, vivimos en un mundo donde escasean los recursos y no podemos desarrollar proyectos para satisfacer todas nuestras necesidades. Es preciso elegir. Y elegimos valiéndonos del trabajo discriminativo y subjetivo de la apreciación real que llamaremos: la selección de proyectos.

Seleccionamos algunos proyectos y rechazamos otros. Se toman decisiones sobre la base de la cantidad de recursos de que disponemos, de las diferentes necesidades que hay que satisfacer, del coste que supone satisfacerlas y de la importancia relativa que tiene satisfacer algunas necesidades e ignorar otras.

La selección del proyecto es sumamente importante, por que nos lleva a comprometernos para el futuro. Las decisiones que tomamos en este terreno empiezan por paralizar ciertos recursos, a veces por pocos días, a veces por años.

Y esas decisiones tienen lo que los economistas llaman costes de oportunidad; al seleccionar el proyecto A y no el B, estamos renunciando a los beneficios que el proyecto B nos podría haber brindado.

El proceso de selección del proyecto podría ser desencadenado por diversos factores. El estímulo para cometer ese proyecto podría surgir, por ejemplo, del medio exterior, en forma de un pedido de propuesta (PDP) [request for proposal (RFP)] o de una invitación para licitar (IPL) [invitation for bid IFB)]. En ese caso, los clientes potenciales solicitan ofertas para construir algo o para ofrecer cierto servicio.

En otras ocasiones el estímulo es interno: surge de la organización misma a través de sus directivos o de un equipo de trabajo encargado de reencauzar ciertos procesos de la empresa. En tal caso tendremos que decidir si tenemos los recursos, la voluntad y la capacidad para acometer determinado proyecto.

B. PLANIFICACIÓN

El plan es un mapa de ruta que nos indica cómo ir de un punto a otro. La planificación se desarrolla especialmente para el proyecto. Al comienzo, es común tener un preplán informal, es decir, una idea general de lo que el proyecto demandaría, si resolviéramos emprenderlo. Estos preplanes pueden asumir formas diversas. Por ejemplo, una propuesta es, en cierto modo, un preplán, ya que traza un mapa de ruta para el proyecto. De la misma manera, los estudios de viabilidad, el estudio de casos y los análisis competitivos son, de alguna forma, preplanes.

Todas estas herramientas de trabajo desempeñan algún papel en la selección de proyectos, porque les sirven a quienes toman las decisiones para hacerse una idea de lo que implicará el proyecto y de cuáles serán los beneficios que reportará. Por ende, la selección del proyecto se basa, en gran parte, sobro estos preplanes.

Una vez que hemos decidido apoyar un proyecto, empieza una detallada planificación formal. Se identifican los hitos del proyecto, y se fijan las tareas y su interdependencia. Hay muchísimas herramientas para ayudar al jefe de proyecto a diseñar el plan formal: estructuras de iniciación de los trabajos, diagramas de Gantt, diagramas de red, diagramas de asignación de recurso, diagramas de cantidad de recursos, diagramas de responsabilidad, distribuciones de costes acumulativos, etcétera.

A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas modificaciones, que reflejarán las circunstancias imprevistas que se presenten y las respuestas que se les dé. Rara vez los planes de proyecto son formulaciones estáticas de cómo deben ser las cosas; son, por el contrario, instrumentos dinámicos que le permiten al equipo del proyecto manejar el cambio ordenadamente. De hecho, es preciso señalar que todos los planes son, en alguna medida, suposiciones. Los buenos planes son buenas suposiciones; los malos planes son malas suposiciones. Lo importante es darse cuenta de que, aun con buenos planes, cada vez que se tropiece con el mundo real habrá que modificar el plan.

C. EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN

Una vez diseñado el plan formal, estamos en condiciones de desarrollar el proyecto.

En cierto sentido, la ejecución está en el corazón mismo de todo proyecto, ya que implica hacer las cosas que hay que hacer (tal como se las ha formulado en el plan del proyecto) a fin de producir algo que satisfaga las necesidades de los usuarios.

La manera de implementar el proyecto depende de su naturaleza específica. En un proyecto de construcción, se echan los cimientos, se levantan andamios, etcétera. En un proyecto de desarrollo de una droga, se prueban los nuevos componentes, primero en el laboratorio y después clínicamente. En un proyecto de investigación de mercado se miden las actitudes de los clientes por medio de cuestionarios y entrevistas.

D. CONTROL

A medida que se implementa el proyecto, sus jefes controlan continuamente el progreso. Examinan lo que se hizo hasta ese momento, estudian una vez más el plan y luego determinan si hay discrepancias importantes entre ambas cosas. En gestión de proyecto, esas discrepancias son llamadas variaciones.

En gestión de proyectos hay por lo menos una certeza absoluta: que habrá variaciones. No hemos llegado aún a dominar el campo de la predicción hasta el punto de tener una idea precisa de lo que esconde el futuro; y mientras el futuro siga siendo nebuloso a causa de la incertidumbre, nuestros planes de proyecto serán imperfectos. Es preciso no olvidar que el plan es una suposición, una conjetura. Por lo tanto, al controlar un proyecto, la pregunta que hay que formular no es: “¿Tenemos variaciones?” sino: “¿Las variaciones que tenemos son aceptablemente pequeñas?”

Ahora bien, los niveles de variaciones estimados como aceptables son determinados al iniciar el proyecto.

Para el proceso de control es fundamental la recolección y el análisis de los datos sobre el progreso de proyecto. Una vez que disponen de esa información, los jefes de proyecto pueden seguir diversos cursos de acción. Por ejemplo, si su programa se está deslizando de manera inaceptable, pueden decidir acelerar ciertas tareas críticas, dedicándoles más recursos. Si descubren que para determinada serie de tareas el equipo ha gastado un presupuesto 40 por ciento menor que el planteado, tal vez decidan investigar esa variación, ya que el menor gasto indica que no se ha estado realizando el trabajo o que se le ha recortado demasiado.

E. EVALUACIÓN

Todo proyecto atraviesa diversas evaluaciones: evaluaciones técnicas, como, por ejemplo, las revisiones preliminares del diseño (RPD) [preliminary design reviews (PDR)] y las revisiones críticas del diseño (RCD) [critical design reviews (CDR)], las apreciaciones del personal, las revisiones el MBO (management by objectives) y las auditorías.

Al igual que el control, la evaluación cumple una importante función de realimentación. Sin embargo, entre evaluación y control hay varias diferencias importantes.

• El control implica una continua verificación de la marcha del proyecto, mientras que la evaluación sólo significa la realización de exámenes periódicos.
• El control se concentra sobre los detalles de lo que está ocurriendo en el proyecto, mientras que la evaluación se ocupa más bien del panorama general.
• Las actividades de control son responsabilidad del jefe de proyecto, mientras que las evaluaciones son realizadas por un individuo o un grupo que no trabaja directamente en el proyecto (a fin de mantener la objetividad).

Estas distinciones prácticas entre evaluación y control sugieren ya una definición no rigurosa de la evaluación: la evaluación es un examen objetivo y periódico para determinar el estado de un proyecto en relación con sus objetivos específicos.

Las evaluaciones se producen durante el proyecto y también al final. Sin duda, el papel básico de la evaluación es diferente en estos dos casos. Realizando una evaluación en medio del proyecto podemos utilizar los resultados para modificar el rumbo del trabajo. De hecho, las consecuencias de la evaluación media suelen ser impresionantes: terminación anticipada, revisión de los objetivos, reestructuración del plan del proyecto. En la Figura se pueden apreciar un resumen del proceso y las principales consecuencias de la evaluación de mitad del proyecto.