Lo que debe saber sobre los megaproyectos y por qué: una descripción general

RESUMEN

Este documento hace un balance de la gestión de megaproyectos, un campo de estudio emergente y enormemente costoso, el cual responde principalmente de cuán grandes son los megaproyectos midiéndolos en las unidades de mega, giga y tera, y concluyendo con cómo estamos entrando actualmente en un nueva “era tera” de proyectos de billones de dólares. En segundo lugar, se evalúa el gasto global total en megaproyectos, entre US$ 6 y US$ 9 billones anuales, o el 8% del total global del producto interno bruto (PIB), que denota el mayor auge de la inversión en la historia de la humanidad. En tercer lugar, se identifican y utilizan cuatro “conceptos sublimes” (político, tecnológico, económico y estético) para explicar el aumento del tamaño y la frecuencia de los megaproyectos. En cuarto lugar, se establece y documenta la “ley de hierro de los megaproyectos”: exceso de presupuesto, exceso de tiempo, una y otra vez. Además, se introduce el “modelo de reparación” de la gestión de megaproyectos como una explicación de la ley de hierro. Quinto, la teoría de Albert O. Hirschman de la “mano oculta” es revisada y criticada como infundada y corruptora para el pensamiento de los megaproyectos tanto en la academia como en la política. Sexto, se muestra cómo los megaproyectos están sujetos sistemáticamente a la “supervivencia de los más débiles”, lo que explica por qué se construyen los peores proyectos en lugar de los mejores. Finalmente, se argumenta que la forma convencional de gestionar los megaproyectos ha llegado a un “punto de tensión”, en el que se cuestiona la tradición y emerge la reforma.

PALABRAS CLAVE

Gestión de megaproyectos; escala; cuatro conceptos sublimes; ley de hierro de los megaproyectos; modelo break-fix de megaproyectos; el principio de la mano oculta de Hirschman; supervivencia de los más débiles; puntos de tensión.

Mega, Giga, Tera: ¿Qué tamaño tienen los megaproyectos?

Los megaproyectos son empresas complejas a gran escala que normalmente cuestan US$ 1,000 millones o más, su desarrollo y construcción lleva muchos años, involucran a múltiples partes interesadas públicas y privadas, son transformacionales e impactan a millones de personas. Hirschman (1995, vii, xi) llama a tales proyectos “partículas privilegiadas del proceso de desarrollo” y señala que a menudo son “creadores de rasgos”; en otras palabras, están diseñados para cambiar ambiciosamente la estructura de la sociedad, a diferencia de los proyectos más pequeños y convencionales que son “tomadores de rasgos”, es decir, se ajustan a estructuras preexistentes y no intentan modificarlas. Los megaproyectos, por lo tanto, no son solo versiones ampliadas de proyectos más pequeños. Los megaproyectos son una clase de proyecto completamente diferente en términos de su nivel de aspiración, plazos de entrega, complejidad y participación de las partes interesadas. En consecuencia, también son un tipo de proyecto muy diferente para gestionar. A un colega de mi entorno le gusta decir que si los gerentes de proyectos convencionales necesitan el equivalente a una licencia de conducir para hacer lo que hacen, entonces los gerentes de megaproyectos necesitan el equivalente a una licencia de piloto de avión jumbo. Y, al igual que no querría que alguien con solo una licencia de conducir volara un avión jumbo, tampoco querría que los gerentes de proyectos convencionales administren megaproyectos.

Los megaproyectos se utilizan cada vez más como el modelo preferido de entrega de bienes y servicios en una variedad de negocios y sectores, que incluyen infraestructura, agua y energía, tecnología de la información, plantas de procesamiento industrial, minería, cadenas de suministro, sistemas empresariales, iniciativas corporativas estratégicas y programas de cambio, fusiones y adquisiciones, sistemas administrativos gubernamentales, banca, defensa, inteligencia, exploración aérea y espacial, gran ciencia, regeneración urbana y grandes eventos. Ejemplos de megaproyectos son las líneas ferroviarias de alta velocidad, los aeropuertos, los puertos marítimos, las autopistas, los hospitales, los sistemas nacionales de tecnologías de la información y la comunicación (TIC) de la salud o las pensiones, la banda ancha nacional, los Juegos Olímpicos, la arquitectura distintiva a gran escala, las represas, los parques eólicos, la industria petrolera en alta mar y extracción de gas, fundiciones de aluminio, el desarrollo de nuevos aviones, los buques portacontenedores y cruceros más grandes, aceleradores de partículas de alta energía y los sistemas logísticos utilizados para operar grandes empresas basadas en la cadena de suministro como Amazon y Maersk. A continuación, veremos cuán grandes son los megaproyectos y el negocio de los megaproyectos. También intentaremos comprender qué impulsa la escala.

Para ilustrar cuán grandes son los megaproyectos, considere una de las cifras más grandes en dólares en el debate económico público en los últimos años, tal como el tamaño de la deuda de EE. UU. con China. Esta deuda es de aproximadamente US$ 1 billón que es tan grande como para poder desestabilizar la economía mundial si esta no se gestiona con prudencia. Con esta vara de medir de gran tamaño, ahora considere el hecho de que el costo combinado de solo dos de los megaproyectos más grandes del mundo, el programa de aviones Joint Strike Fighter y el proyecto ferroviario de alta velocidad de China, es más de la mitad de esta cifra, US$ 700 mil millones (Figura 1). El costo de un puñado de los megaproyectos más grandes del mundo eclipsará casi cualquier otra cifra económica y, ciertamente, cualquier cifra de inversión.

Los megaproyectos no solo son grandes, sino que también crecen constantemente en una larga tendencia histórica sin final a la vista. Cuando se inauguró el edificio Chrysler de Nueva York en 1930 con 319 metros, era el edificio más alto del mundo. Desde entonces, el récord se ha superado siete veces y, desde 1998, el récord mundial de altura lo han tenido significativamente las economías emergentes, con el Burj Khalifa de Dubái ostentando actualmente el récord con 828 metros. Este es un aumento del 160% en la altura del edificio durante 80 años. De manera similar, el tramo de puente más largo ha crecido aún más rápido, en un 260% durante aproximadamente el mismo período. Medido por valor, el tamaño de los proyectos de infraestructura ha crecido entre un 1.5% y un 2.5% anual en términos reales durante el siglo pasado, lo que equivale a duplicar el tamaño del proyecto dos o tres veces por siglo (base de datos de megaproyectos del autor). El tamaño de los proyectos de TIC, el nuevo chico del barrio, ha crecido mucho más rápido, como lo ilustra un aumento de 16 veces entre 1993 y 2009 en las líneas de código en Microsoft Windows, de 5 a 80 millones de líneas. Otros tipos de megaproyectos, que van desde los Juegos Olímpicos hasta proyectos industriales, han experimentado desarrollos similares. Hacer frente a una mayor escala es, por lo tanto, un problema constante y apremiante en la gestión de megaproyectos.

“Mega” proviene de la palabra griega “megas” y significa grande, vasto, enorme, alto, alto, poderoso e importante. Como unidad de medida científica y técnica, “mega” significa específicamente un millón. Si tuviéramos que usar esta unidad de medida en términos económicos, entonces, estrictamente hablando, los megaproyectos serían proyectos de un millón de dólares (o euros, libras, etc.); de hecho, durante más de cien años, los proyectos más grandes del mundo se midieron principalmente en millones. Esto cambió con la Segunda Guerra Mundial, la Guerra Fría y la carrera espacial. Los costos del proyecto ahora habían escalado a miles de millones, liderados por el Proyecto Manhattan (1939-1946), un programa de investigación y desarrollo que produjo la primera bomba atómica, y más tarde el programa Apolo (1961-1972), que alunizó a los primeros humanos en la luna (Morris, 1994; Flyvbjerg, 2014). Según el Diccionario Merriam-Webster, el primer uso conocido del término “megaproyecto” fue en 1976; pero antes, a partir de 1968, “mega” se usaba en “megaciudad”; y más tarde, a partir de 1982, como adjetivo independiente, que indica “muy grande”.

Por lo tanto, el término “megaproyecto” se popularizó cuando los proyectos más grandes técnicamente ya no eran megaproyectos sino que, para ser más precisos, estaban evolucionando hacia “gigaproyectos”, siendo “giga” la unidad de medida que significa mil millones. Sin embargo, este término nunca se popularizó. Una búsqueda en Google revela que la palabra “megaproyecto” se usa 27 veces más frecuentemente en la Web que el término “gigaproyecto”. Para el más grande de este tipo de proyecto, ahora es común un precio de 50 a 100,000 millones de dólares estadounidenses (por ejemplo, los proyectos ferroviarios de alta velocidad de California y Reino Unido), y un precio superior a 100,000 millones de dólares estadounidenses no es infrecuente (por ejemplo, la Estación Espacial Internacional y el Joint Strike Fighter). Si se tratara de naciones, los proyectos de tal tamaño se ubicarían entre los 100 países más importantes del mundo medidos por el producto interno bruto, más grandes que las economías de, por ejemplo, Kenia o Guatemala. Cuando proyectos de tal envergadura salen mal, empresas enteras y economías nacionales sufren.

“Tera” es la siguiente unidad y es la medida de un billón (mil billones). Los desarrollos recientes en los tamaños de los proyectos y programas más grandes indican que actualmente podemos estar entrando en la “era tera” de la gestión de proyectos a gran escala. Si consideramos como proyectos los paquetes de estímulo lanzados por Estados Unidos, Europa y China para mitigar los efectos de la crisis financiera y económica de 2008, entonces podemos hablar en términos de proyectos de billones de dólares y, por lo tanto, de “teraproyectos”. Del mismo modo, si la cartera del programa de adquisiciones importantes del Departamento de Defensa de los Estados Unidos (valorada en 1.6 billones de dólares estadounidenses en 2013) se considera un proyecto a gran escala; nuevamente entonces, sería un teraproyecto (United States Government Accountability Office, 2013). Los proyectos de este tamaño se comparan con los PIB de las 20 principales naciones del mundo, de tamaño similar a las economías nacionales de, por ejemplo, Australia o Canadá. No hay indicios de que el implacable impulso de escalar esté disminuyendo en el desarrollo de megaproyectos. Todo lo contrario, la escala parece acelerarse.

¿Cuán grande es el negocio de los megaproyectos?

Los megaproyectos no solo son grandes y crecen constantemente, sino que también se están construyendo en cantidades cada vez mayores, a un valor cada vez mayor. El McKinsey Global Institute (2013) estima que el gasto mundial en infraestructura será de 3.4 billones de dólares EE.UU. por año entre 2013 y 2030, o aproximadamente el 4% del producto interior bruto mundial total, principalmente entregado como proyectos a gran escala. The Economist (2008) estimó de manera similar el gasto en infraestructura en las economías emergentes en US$2.2 billones anuales para el período comprendido entre 2009 y 2018.

Para ilustrar el ritmo acelerado al que se está produciendo el gasto, considere que en los cinco años entre 2004 y 2008, China gastó más en infraestructura en términos reales que durante todo el siglo XX, lo que representa un aumento en la tasa de gasto de un factor de 20. Del mismo modo, entre 2005 y 2008, China construyó tantos kilómetros de vías férreas de alta velocidad como Europa en dos décadas; Europa también estuvo extraordinariamente ocupada construyendo este tipo de infraestructura durante este período. Nunca en la historia de la humanidad el gasto en infraestructura ha sido tan alto, medido como una parte del PIB mundial, según The Economist (2008), quien lo llama “el mayor auge de inversión de la historia”. Y eso es solo para la infraestructura.

Si incluyéramos los muchos otros campos en los que los megaproyectos son un modelo de entrega principal (petróleo y gas, minería, aeroespacial, defensa, TIC, cadenas de suministro, megaeventos, etc.), entonces una estimación conservadora para el mercado de megaproyecto global está entre US$ 6 y US$ 9 billones por año, o aproximadamente el 8% del producto interno bruto global total. Para poner esto en perspectiva, considere que esto es el equivalente a gastar de cinco a ocho veces la deuda acumulada de EE. UU. con China, cada año. Eso es un gran negocio por cualquier definición del término.

Además, los megaproyectos han demostrado ser notablemente a prueba de recesión. De hecho, la recesión de 2008 ha ayudado a que el negocio de los megaproyectos crezca aún más al generar un gasto de estímulo en todo, desde infraestructura de transporte hasta TIC. De ser una actividad marginal, aunque espectacular, principalmente reservada para las naciones ricas y desarrolladas, los megaproyectos se han transformado recientemente en un negocio global multimillonario que afecta todos los aspectos de nuestras vidas, desde nuestra factura de electricidad hasta cómo compramos, qué hacemos en Internet a cómo nos desplazamos.

Con tantos recursos invertidos en megaproyectos cada vez más grandes y cada vez más, en ningún momento la gestión de dichos proyectos ha sido más importante. Los beneficios potenciales de construir los proyectos correctos de la manera correcta son enormes y solo se comparan con el desperdicio potencial de construir los proyectos equivocados o construir proyectos erróneamente. Nunca ha sido más importante elegir los proyectos más adecuados y acertar con sus impactos económicos, sociales y ambientales (Flyvbjerg, Bruzelius y Rothengatter, 2003). Por lo tanto, nunca ha sido tan importante el conocimiento sistemático y válido sobre los megaproyectos para informar la política, la práctica y el debate público en esta área altamente costosa de los negocios y el gobierno.

Los cuatro CONCEPTOS sublimes

¿Qué impulsa el auge de los megaproyectos descrito anteriormente? ¿Por qué los megaproyectos son tan atractivos para los tomadores de decisiones? La respuesta puede encontrarse en los llamados “cuatro sublimes” de la gestión de megaproyectos (ver Tabla 1). El primero de ellos, el “sublime tecnológico”, es un término atribuido de diversas maneras a Miller (1965) y Marx (1967) para describir la recepción histórica positiva de la tecnología en la cultura estadounidense durante el siglo XIX y principios del XX. Frick (2008) introdujo el término para el estudio de megaproyectos y aquí describió el concepto sublime tecnológico como el éxtasis que los ingenieros y tecnólogos obtienen al construir proyectos grandes e innovadores, con sus ricas oportunidades para ampliar los límites de lo que la tecnología puede hacer, como construir el edificio más alto, el puente más largo, el avión más rápido, el aerogenerador más grande o el primero de todo. Frick aplicó el concepto en un estudio de caso del multimillonario New San Francisco-Oakland Bay Bridge, concluyendo que este concepto sublime tecnológico influyó dramáticamente en el diseño del puente, a causa de los resultados del proyecto, el debate público y la falta de responsabilidad por sobrecostos excesivos (p. 239).

Flyvbjerg (2012; 2014) propuso tres conceptos sublimes adicionales, comenzando con el “sublime político”, que aquí se entiende como el éxtasis que obtienen los políticos al construir monumentos para sí mismos y para sus causas. Los megaproyectos son manifiestos, atraen la atención y dan un aire de proactividad a sus promotores; además, son imanes mediáticos que captan la atención de los políticos que parecen disfrutar de pocas cosas mejor que la visibilidad que obtienen al iniciar megaproyectos, excepto, quizás, el ceremonioso corte de cinta durante la inauguración de uno en compañía de miembros de la realeza o presidentes, que probablemente estarán presentes, atraídos por la monumentalidad única y la importancia histórica de muchos megaproyectos. Este es el tipo de exposición pública que ayuda a que los políticos sean reelegidos; entonces, por lo tanto, lo buscan activamente.

Luego, está el “sublime económico”, que es el deleite que obtienen los empresarios y los sindicatos al ganar mucho dinero y empleos a partir de megaproyectos. Dados los enormes presupuestos para megaproyectos, hay amplios fondos para todos, incluidos contratistas, ingenieros, arquitectos, consultores, trabajadores de la construcción y el transporte, banqueros, inversionistas, terratenientes, abogados y desarrolladores. Finalmente, la “estética sublime” es el placer que los diseñadores y las personas que aprecian el buen diseño obtienen al construir, usar y mirar algo muy grande que también es icónicamente hermoso (por ejemplo, el puente Golden Gate de San Francisco o la Ópera de Sídney).

Los cuatro conceptos sublimes son impulsores importantes de la escala y la frecuencia de los megaproyectos descritos anteriormente. En conjunto, aseguran que existan fuertes coaliciones de partes interesadas que se benefician de los megaproyectos y que, por lo tanto, trabajarán para más proyectos de este tipo.

Para los formuladores de políticas, invertir en megaproyectos de infraestructura parece particularmente codiciado porque, si se hace bien, dicha inversión:

• Crea y sostiene empleo;
• Contiene un gran elemento de insumos nacionales en relación con las importaciones;
• Mejora la productividad y la competitividad al reducir los costos de producción;
• Beneficia a los consumidores a través de servicios de mayor calidad; y
• Mejora el medio ambiente cuando las infraestructuras que son ambientalmente racionales reemplazan las infraestructuras que no lo son (Helm, 2008, p. 1).

Sin embargo, hay un gran “si” aquí, como en “si se hace bien”. Solo si esto no se tiene en cuenta, como suelen hacer los promotores y los responsables de la toma de decisiones de los megaproyectos, los megaproyectos pueden verse como una forma eficaz de ofrecer infraestructura. De hecho, la entrega de megaproyectos convencionales, infraestructura y otros, es muy problemática, con un historial de desempeño pésimo en términos de costos y beneficios reales, como veremos a continuación. Las siguientes características de los megaproyectos generalmente se pasan por alto o se pasan por alto cuando los cuatro conceptos sublimes están en juego y se elige el formato de megaproyecto para la entrega de empresas a gran escala:

1. Los megaproyectos son inherentemente riesgosos debido a los largos horizontes de planificación y las interfaces complejas (Flyvbjerg, 2006).
2. A menudo, los proyectos son dirigidos por planificadores y gerentes sin una gran experiencia en el campo que siguen cambiando a lo largo de los largos ciclos de proyecto que se aplican a los megaproyectos, lo que debilita el liderazgo.
3. La toma de decisiones, la planificación y la gestión suelen ser procesos de múltiples actores que involucran a múltiples partes interesadas, tanto públicas como privadas, con intereses en conflicto (Aaltonen & Kujala, 2010).
4. La tecnología y los diseños a menudo no son estándar, lo que lleva a un “sesgo de singularidad” entre los planificadores y gerentes, quienes tienden a ver sus proyectos como singulares, lo que impide aprender de otros proyectos.
5. Frecuentemente existe un compromiso excesivo con un determinado concepto de proyecto en una etapa inicial, lo que resulta en un “bloqueo” o “captura”, lo que deja débiles o ausentes a los análisis de alternativas y lleva a un mayor compromiso en etapas posteriores. No se aplica el “fallo rápido”; “fallar lentamente” sí se hace (Cantarelli, Flyvbjerg y Rothengatter, 2010; Ross y Staw, 1993; Drummond, 1998).
6. Debido a las grandes sumas de dinero involucradas, los problemas de principal-agente y el comportamiento de búsqueda de rentas son comunes, al igual que el sesgo de optimismo (Eisenhardt, 1989; Stiglitz, 1989; Flyvbjerg, Garbuio, & Lovallo, 2009).
7. El alcance del proyecto o el nivel de ambición generalmente cambiará significativamente con el tiempo.
8. La entrega es una actividad estocástica de alto riesgo, con sobreexposición a los llamados “cisnes negros”; es decir, eventos extremos con resultados enormemente negativos (Taleb, 2010). Los gerentes tienden a ignorar esto, tratando los proyectos como si existieran en gran medida en un mundo newtoniano determinista de causa, efecto y control.
9. La evidencia estadística muestra que tales eventos complejos e imprevistos a menudo no se tienen en cuenta, lo que hace que las contingencias presupuestarias y de tiempo sean inadecuadas.
10. Como consecuencia, la información errónea sobre costos, cronogramas, beneficios y riesgos es la norma durante el desarrollo del proyecto y el proceso de toma de decisiones. El resultado son sobrecostos, retrasos y escasez de beneficios que socavan la viabilidad del proyecto durante su implementación y operaciones.

En la siguiente sección, veremos cuán grandes y frecuentes son tales sobrecostos, retrasos y déficit de beneficios.

La ley de hierro de los megaproyectos

Los datos de rendimiento de los megaproyectos hablan su propio idioma. Nueve de cada diez proyectos de este tipo tienen sobrecostos; los sobrecostos de hasta el 50% en términos reales son comunes, más del 50% no son infrecuentes. El sobrecoste del Channel Tunnel, el túnel ferroviario submarino más largo de Europa, que conecta el Reino Unido y Francia, fue del 80% en términos reales. Los sobrecostos del Aeropuerto Internacional de Denver fueron del 200%; para el Big Dig de Boston, 220%; y para la Ópera de Sídney, 1.400% (ver más ejemplos en la Tabla 2).

El sobrecosto es un problema en los proyectos del sector público y privado, y las cosas no están mejorando; los sobrecostos se han mantenido altos y constantes durante el período de 70 años para el que existen datos comparables. La geografía tampoco parece importar; todos los países y continentes para los que hay datos disponibles sufren sobrecostos. Del mismo modo, los déficits de beneficios de hasta el 50% también son comunes y superiores al 50% no son infrecuentes, de nuevo sin signos de mejora con el tiempo y la geografía (Flyvbjerg, Holm y Buhl, 2002, 2005).

Combine los grandes sobrecostos y los déficits de beneficios con el hecho de que los casos de negocios, los análisis de costo-beneficio y las evaluaciones de impacto social y ambiental suelen estar en el centro de la planificación y la toma de decisiones para megaproyectos y vemos que tales análisis generalmente no pueden ser confiables. Por ejemplo, para proyectos ferroviarios, un sobrecosto promedio del 44.7% se combina con un déficit de demanda promedio del 51.4%, y para carreteras, un sobrecosto promedio del 20.4% se combina con un riesgo de 50-50 de que la demanda también es incorrecta en más de 20%. Con errores y sesgos de tal magnitud en los pronósticos que forman la base de los casos de negocios, los análisis de costo-beneficio y las evaluaciones de impacto social y ambiental, serán también, con seguridad, muy engañosos. (Flyvbjerg, 2009) “Si entra basura, sale basura”, como dice el refrán.

Como ejemplo, consideremos el Túnel del Canal con más detalle. Este proyecto se promocionó originalmente como muy beneficioso tanto económica como financieramente. En la oferta pública inicial, “Euro-túnel”, el propietario privado del túnel tentó a los inversionistas diciéndoles que el 10% “sería una asignación razonable para el posible impacto de circunstancias imprevistas en los costos de construcción” (The Economist, 7 de octubre de 1989, 37–38). De hecho, los costos fueron un 80% superiores al presupuesto de construcción, como se mencionó anteriormente, y un 140% superiores al presupuesto de financiamiento. Los ingresos han sido la mitad de los previstos. Como consecuencia, el proyecto ha resultado inviable, con una tasa interna de retorno de la inversión negativa, de menos 14.5%, con una pérdida total para la economía británica de 17,800 millones de USD; por lo tanto, el Túnel del Canal resta valor a la economía en lugar de aumentarla. Esto es difícil de creer cuando uno utiliza el servicio, que es rápido, conveniente y competitivo con modos de viaje alternativos. Pero, de hecho, cada pasajero está fuertemente subsidiado, no por el contribuyente esta vez, sino por los muchos inversores privados que perdieron su dinero cuando “Euro-túnel” se declaró insolvente y se reestructuró financieramente. Esto nos lleva a un punto importante: un megaproyecto bien puede ser un éxito tecnológico, pero un fracaso financiero, y muchos lo son. Una evaluación económica y financiera ex post del Túnel del Canal, que comparó sistemáticamente los costes y beneficios reales con los previstos, concluyó que “la economía británica habría estado mejor si el Túnel nunca se hubiera construido” (Anguera, 2006, p. 291). Otros ejemplos de megaproyectos no viables son el túnel Lane Cove de Sídney, las conexiones ferroviarias de alta velocidad en los aeropuertos de Estocolmo y Oslo, el metro de Copenhague y el túnel Great Belt de Dinamarca, el segundo túnel ferroviario submarino más largo de Europa, después del Túnel del Canal.

Los proyectos de TIC a gran escala son aún más riesgosos. Uno de cada seis proyectos de este tipo se convierte en un valor atípico estadístico en términos de sobrecosto, con un sobrecosto promedio de 200% en términos reales. Se trata de un 2,000% de sobreincidencia de valores atípicos en comparación con lo normal y de un 200% de sobreincidencia en comparación con los grandes proyectos de construcción, que también están plagados de valores atípicos en los costos (Flyvbjerg & Budzier, 2011). Standish Group (2009) estimó la pérdida anual total de proyectos de proyectos de TIC fallidos y de bajo rendimiento, solo para los Estados Unidos, en US$ 55 mil millones.

Los retrasos son un problema aparte para los megaproyectos y provocan tanto sobrecostos como déficit de beneficios. Por ejemplo, los resultados preliminares de un estudio realizado en la Universidad de Oxford, basado en la base de datos más grande de su tipo, sugieren que los retrasos en las represas son del 45% en promedio. Por lo tanto, si se planeó ejecutar una represa en 10 años, desde la decisión de construir hasta que la represa entró en funcionamiento, en realidad tomó 14.5 años en promedio. Flyvbjerg, Holm y Buhl (2004) modelaron la relación entre el sobrecosto y la duración de la fase de implementación basándose en un gran conjunto de datos para proyectos de construcción importantes; encontraron que, en promedio, un retraso de un año u otra extensión de la fase de implementación se correlaciona con un aumento en el sobrecosto porcentual de 4.64 puntos porcentuales.

Para ilustrar, para un proyecto del tamaño del proyecto London’s Cross Rail de US$ 26 mil millones, una demora de un año costaría US$ 1.2 mil millones adicionales, o US$ 3.3 millones por día. La lección clave aquí es que para mantener bajos los costos, las fases de implementación deben ser breves y los retrasos mínimos. Esto no debe verse como una excusa para acelerar los proyectos, en otras palabras, apresurarlos a través de la toma de decisiones para el inicio temprano de la construcción. La planificación inicial debe ser minuciosa antes de decidir si dar luz verde a un proyecto o detenerlo antes de que comience (Williams & Samset, 2010). Pero a menudo la situación es exactamente la opuesta. La planificación inicial es escasa, los malos proyectos no se detienen; las fases de implementación y los retrasos son largos; los costos se disparan y los beneficios y la realización de ingresos retroceden hacia el futuro. Para los proyectos financiados con deuda, esta es una receta para el desastre, porque la deuda del proyecto crece, mientras que no hay un flujo de ingresos para atender los pagos de intereses, que luego se suman a la deuda, lo que aumenta los pagos de intereses, y así sucesivamente en un círculo vicioso. Como resultado, muchos proyectos terminan en la llamada “trampa de la deuda”, donde una combinación de costos de construcción en aumento, demoras y pagos de intereses en aumento hace que sea imposible que los ingresos de un proyecto cubran los costos, lo que hace que el proyecto sea no viable. Así sucedió con el Túnel del Canal de la Mancha y el Túnel Lane Cove de Sídney, entre otros proyectos.

Esto no quiere decir que no haya proyectos que se construyeron dentro del presupuesto y a tiempo y que entregaron los beneficios prometidos. El Museo Guggenheim Bilbao es un ejemplo de esa rara especie de proyecto. Del mismo modo, las recientes ampliaciones del metro de Madrid se construyeron a tiempo y dentro del presupuesto (Flyvbjerg, 2005), al igual que una serie de proyectos industriales (Merrow, 2011). Es particularmente importante estudiar este tipo de proyectos para comprender las causas del éxito y probar si el éxito puede repetirse en otros lugares. Sin embargo, es mucho más fácil producir largas listas de proyectos que han fracasado en términos de sobrecostos y déficit de beneficios que producir listas de proyectos que han tenido éxito. Para ilustrar esto, como parte de la investigación en curso sobre el éxito en la gestión de megaproyectos, este autor y sus asociados están tratando de establecer una muestra de proyectos exitosos lo suficientemente grande como para permitir respuestas estadísticamente válidas; pero, hasta ahora han fallado. ¿Por qué? Porque el éxito es tan raro en la gestión de megaproyectos que, en la actualidad, solo puede estudiarse como una investigación de muestra pequeña; mientras que el fracaso se puede estudiar con grandes muestras de proyectos.

El éxito en la gestión de megaproyectos generalmente se define como proyectos que se entregan dentro del presupuesto, a tiempo y con los beneficios prometidos. Si, como indica la evidencia, aproximadamente uno de cada diez megaproyectos está dentro del presupuesto, uno de cada diez está dentro del cronograma y uno de cada diez entrega los beneficios prometidos, entonces aproximadamente uno de cada mil proyectos es un éxito, definido como “en el blanco” para los tres. Incluso si los números fueran incorrectos por un factor de dos, de modo que dos, en lugar de uno de cada diez proyectos, cumplieran con el costo, el cronograma y los beneficios, respectivamente, la tasa de éxito seguiría siendo pésima, ahora ocho en mil. Esto sirve para ilustrar lo que podría llamarse la “ley de hierro de los megaproyectos”: exceso de presupuesto, exceso de tiempo, una y otra vez (Flyvbjerg, 2011). Las mejores prácticas son atípicas, las prácticas promedio un desastre en este interesante y muy costosa área de gestión.

El “modelo de ruptura y reparación” (break-fix) de LA Gestión de Megaproyectos

El análisis anterior nos deja con una paradoja genuina, la llamada “paradoja de los megaproyectos”, identificada por primera vez por Flyvbjerg et al. (2003, págs. 1 a 10). Por un lado de la paradoja, los megaproyectos como modelo de entrega para empresas públicas y privadas nunca han tenido tanta demanda, y el tamaño y la frecuencia de los megaproyectos nunca han sido mayores. Por otro lado, el desempeño en la gestión de megaproyectos es sorprendentemente pobre y no ha mejorado durante el período de 70 años para el cual hay datos comparables disponibles, al menos no cuando se mide en términos de sobrecostos, retrasos en el cronograma y déficit de beneficios.

Hoy en día, los planificadores y gerentes de megaproyectos están atrapados en esta paradoja porque su principal método de entrega es lo que se ha denominado el “modelo de solución” para la gestión de megaproyectos. En general, los planificadores y gerentes de megaproyectos, y sus organizaciones, no saben cómo entregar megaproyectos exitosos, o no tienen los incentivos para hacerlo, y por lo tanto tales proyectos tienden a “romperse” tarde o temprano, por ejemplo, cuando la realidad se pone al día con estimaciones optimistas o manipuladas de cronograma, costos o beneficios; siguen los retrasos, sobrecostos y escasez de beneficios. Luego, los proyectos a menudo se pausan y reorganizan, a veces también se refinancian, en un intento de “arreglar” los problemas y entregar alguna versión del proyecto planeado inicialmente con una apariencia de éxito. Por lo general, el bloqueo y la escalada hacen que sea imposible abandonar los proyectos por completo, razón por la cual los megaproyectos han sido llamados los “Vietnams” de la política y la gestión: “fáciles de comenzar y difíciles y costosos de detener” (White, 2012; Cantarelli et al., 2010; Ross & Staw, 1993; Drummond, 1998). La “solución” a menudo se lleva a cabo a un costo alto e inesperado para aquellas partes interesadas que no estaban al tanto de lo que estaba sucediendo y no pudieron o carecieron de la previsión para retirarse antes de la pausa.

El modelo de ruptura y reparación es un derroche que conduce a una mala asignación de recursos, tanto en las organizaciones como en la sociedad, por la sencilla razón de que, según este modelo, las decisiones de seguir adelante con los proyectos se basan más en la desinformación que en la información. El grado de desinformación varía significativamente de un proyecto a otro, como lo documentan las grandes desviaciones estándar que se aplican a los sobrecostos y los déficits de beneficios (Flyvbjerg et al., 2002; 2005). Por lo tanto, no podemos asumir, como se hace a menudo, que en promedio todos los proyectos están tergiversados aproximadamente en el mismo grado y, por lo tanto, aún estamos construyendo los mejores proyectos, incluso si no son tan buenos como parecen en el papel. La verdad es que no lo sabemos y, a menudo, los proyectos resultan en una pérdida neta para la economía, en lugar de una ganancia. La cura para el modelo de ruptura y reparación es hacer que los proyectos salgan bien desde el principio para que no se rompan, a través de una gestión inicial adecuada.

La mano oculta de Hirschman, revisada

Uno puede argumentar, por supuesto, como lo hizo Hirschman (1967a, pp. 12-13) que, si las personas supieran de antemano los costos reales y los desafíos involucrados en la entrega de un gran proyecto, “probablemente nunca lo habrían tocado” y nunca se construiría nada; entonces, es mejor no saber, porque el desconocimiento ayuda a poner en marcha los proyectos, según este argumento. El siguiente extracto es una articulación reciente y particularmente sincera del argumento de que nunca se construiría nada, por parte del ex presidente de la Asamblea del Estado de California y alcalde de San Francisco, Willie Brown, discutiendo un gran sobrecosto en megaproyecto de San Francisco Transbay Terminal, en su columna del San Francisco Chronicle (27 de julio de 2013, con énfasis agregado):

“La noticia de que la Terminal Transbay tiene un exceso de presupuesto de unos 300 millones de dólares no debería sorprender a nadie. Siempre supimos que la estimación inicial estaba muy por debajo del costo real. Al igual que nunca tuvimos un costo real para el Metro Central [San Francisco] o el Puente de la Bahía [San Francisco-Oakland] o cualquier otro proyecto de construcción masivo. Así que déjalo. En el mundo de los proyectos cívicos, el primer presupuesto es realmente solo un pago inicial. Si la gente supiera el costo real desde el principio, nunca se aprobaría nada. La idea es ponerse en marcha. Comience a cavar un hoyo y hágalo tan grande que no haya otra alternativa que encontrar el dinero para llenarlo”.

Rara vez, el uso táctico por parte de los defensores de los proyectos de la subestimación de los costos, los costos irrecuperables y el lock-in para iniciar los proyectos ha sido expresado por una persona interna más claramente, aunque un tanto cínicamente. Es fácil obtener tales declaraciones extraoficialmente, pero pocos están dispuestos a prestarles oficialmente su nombre, por razones legales y éticas, a las que volveremos más adelante. Sin embargo, el argumento de que nunca se construiría nada ha influido tanto en los profesionales como en los académicos en la gestión de megaproyectos. Sin embargo, el argumento es profundamente defectuoso y, por lo tanto, merece cierto grado de atención y crítica. El texto de Hirschman contiene la formulación clásica del argumento y ha servido ampliamente como su justificación teórica, al igual que Sawyer (1952), quien inspiró e influenció directamente a Hirschman. Una celebración reciente del pensamiento de Hirschman sobre este punto se puede encontrar en Gladwell (2013).

Hirschman (1967a, pp. 13-14) observó que los seres humanos son “engañados” para realizar grandes proyectos por su propia ignorancia. Él vio esto como algo positivo porque, así como los humanos subestiman las dificultades para hacer proyectos a gran escala, también subestiman su propia creatividad para lidiar con las dificultades, él creía, y “la única forma en que podemos traer nuestra fuentes de creatividad en juego es juzgando mal la naturaleza de la tarea, presentándola a nosotros mismos como más rutinaria, simple y poco exigente de creatividad genuina de lo que resultará ser”. Hirschman llamó a esto el “principio de la Mano Oculta” y consiste en “una especie de mano invisible u oculta que nos oculta beneficiosamente las dificultades”, donde el error de subestimar las dificultades se compensa con un error “más o menos similar” al subestimar nuestra capacidad para superar las dificultades, ayudando así a “acelerar el ritmo al que la ‘humanidad’ se involucra con éxito en la resolución de problemas”.

Sawyer (1952, pp. 199, 203), en un estudio de los primeros proyectos de infraestructura industrial que llamó un trabajo “en elogio de la locura”, identificó de manera similar lo que llamó “error creativo” en el desarrollo del proyecto como, primero, “error de cálculo o pura ignorancia” de los verdaderos costos y beneficios de los proyectos; en segundo lugar, tal error de cálculo es “crucial para lanzar una empresa”. Sawyer argumentó que tal “error creativo” fue la clave para construir una serie de proyectos grandes e históricamente importantes, incluido el canal Welland entre el lago Erie y el lago Ontario, el canal de Panamá, el canal de Middlesex, el ferrocarril de Troy y Greenfield, y primeros caminos de Ohio. Para estos y otros proyectos, Sawyer encontró que “el error en la estimación de costos fue al menos compensado por un error correspondiente en la estimación de la demanda” (p. 200). Hirschman (1967a, p. 16) mencionó explícitamente a Sawyer como una inspiración y su “error creativo” como una “aproximación” cercana al principio de la Mano Oculta.

Es fácil entender por qué las teorías de Hirschman y Sawyer se han vuelto populares, especialmente entre las personas que se benefician de los megaproyectos. Las teorías alientan a los promotores y tomadores de decisiones, como Willie Brown, citado anteriormente, a simplemente seguir adelante con los proyectos y no preocuparse demasiado por los costos u otros problemas, porque la mano oculta (Hiding Hand) se encargará de ellos, eventualmente. Y, en todo caso, ¿quién quiere ser el aguafiestas que impide que grandes proyectos salgan adelante por una sobredosis de verdad? Hirschman (1967b) fue un éxito inmediato entre los profesionales, desde el establecimiento de políticas de Washington hasta las Naciones Unidas y el Banco Mundial.

El jefe del Departamento de Economía del Banco Mundial le dijo a Hirschman: “Usted ha ayudado en parte a eliminar la inquietud que he tenido al reflexionar sobre el hecho de que si se hubieran utilizado nuestras modernas técnicas de proyectos, gran parte del desarrollo existente nunca se hubiera emprendido en el mundo” (Adelman, 2013). El pensamiento de Hirschman eventualmente también penetró en la academia. Teitz y Skaburskis (2003) siguen la lógica de Hiding Hand cuando preguntan sobre el enorme sobrecosto de la Ópera de Sídney: “¿La gente realmente pensó que la Ópera de Sídney se ajustaría al presupuesto? ¿O estuvimos todos de acuerdo en aceptar el engaño y participar en ilusiones para hacer que sucediera algo que realmente queríamos?… ¿Realmente los australianos se arrepienten de esas dramáticas velas en el puerto? ¿O se habrían arrepentido más de la decisión [de no construir] que más razonablemente se habría basado en una predicción justa de los costos?”

La lógica es seductora, pero precaria. En retrospectiva, por supuesto que los australianos no se arrepienten de la Ópera de Sídney, dado lo que ha hecho por Australia, aunque, al principio, el edificio no se llamaba “velas dramáticas en el puerto”, sino “tortugas blancas copulando” y “algo que se arrastra fuera del océano sin nada bueno en mente” diseñado por un arquitecto con “pésimo gusto” (Reichold & Graf, 2004, p. 168). Sin embargo, los no australianos pueden sentir arrepentimiento; por ejemplo, el arquitecto de la Ópera, ¿cómo se llama? ¿Alguno de ustedes lo conoce? Solo unos pocos lo saben, lo que parece sorprendente, puesto que estamos hablando del arquitecto de posiblemente el edificio más emblemático del siglo XX. Y, si alguien sabe que el arquitecto es el danés Jørn Utzon, ¿cómo es que casi nunca pueden mencionar otro edificio diseñado por él? Porque la invasión de la Casa de la Ópera y la controversia que siguió destruyeron la carrera de Utzon y le impidieron construir más obras maestras. Se convirtió en la figura más trágica de la arquitectura, el arquitecto de un solo edificio. Este es el verdadero arrepentimiento, y el costo real, de la Ópera de Sídney, no el engaño deliberado del primer ministro Joe Cahill sobre el costo, para obtener la aprobación en el Parlamento, y el enorme sobrecosto consiguiente (Flyvbjerg, 2005).

En una reunión celebrada en apoyo de Utzon en el Ayuntamiento de Sídney en marzo de 1966, seis semanas antes de que la controversia hiciera que Utzon abandonara Australia y la Ópera, en medio de la construcción y para no volver jamás, el arquitecto australiano nacido en Viena Harry Seidler dijo: “Si el Sr. Utzon se va, se habrá cometido un crimen contra las futuras generaciones de australianos” (Murray, 2004, p. 105). Seidler tenía más razón de lo que podía haber imaginado, excepto que el crimen no se limitaría a los australianos, se convirtió en un crimen contra los amantes de la gran arquitectura en todas partes. Después de ganar el Premio Pritzker, el Nobel de arquitectura, en 2003, Utzon volvió a ser ampliamente aclamado, incluso en Australia, donde a los guías turísticos de la Ópera de Sídney durante años se les prohibió siquiera mencionar su nombre. Pero fue demasiado tarde. Utzon tenía ahora 85 años y no había construido nada importante durante décadas. Entonces, en lugar de tener una obra completa para disfrutar, como lo hemos hecho con otros arquitectos de su calibre, tenemos solo un edificio principal. Utzon tenía 38 años cuando ganó el concurso para la Casa de la Ópera. ¿Cómo habrían enriquecido nuestras vidas otras obras del maestro maduro? Nunca sabremos.

Como experimento mental, considere las obras completas del arquitecto Frank Gehry, que está en la misma liga que Utzon; luego considere qué edificio elegiría, si pudiera elegir solo uno, y el resto tendría que irse. Entonces, si elige, digamos, el Museo Guggenheim Bilbao, entonces el Disney Concert Hall de Los Ángeles, el Jay Pritzker Pavilion de Chicago, la Casa Danzante de Praga y el Museo Experience Music Project de Seattle serían eliminados. Esto ilustra el alto precio que el gobierno de Nueva Gales del Sur ha impuesto al mundo al administrar mal la planificación de la Ópera de Sídney y jugar deliberadamente el juego del error creativo y la mano oculta. Incluso, si la Casa de la Ópera es un caso extremo, Sídney destaca un punto importante: la gestión por error creativo es arriesgada y perturbadora, que a veces de manera drástica e inesperada, la Mano Ocultadora no es lo suficientemente grande como para ocultar todo, o incluso la mayoría de errores.

Las teorías de Hirschman y Sawyer también tienen fallas en un nivel más básico, el de la validez. Una mirada cercana revela que las teorías se basan en muestras pequeñas y datos sesgados. Hirschman estudió solo 11 proyectos o unos pocos más si tomamos en cuenta los subproyectos, y Sawyer estudió de 10 a 15. Este importante hecho generalmente se ignora cuando se analiza el principio de la mano oculta. Hirschman (1967a, pp. 7, 14) parecía consciente de los fundamentos débiles y la aplicabilidad limitada del principio cuando lo llamó “especulativo” y útil solo “hasta cierto punto”. A un colega le admitió en el momento de la publicación que su libro era “una exploración, un experimento”; a otro le dijo que había sesgado deliberadamente su análisis “para enfatizar éxitos inesperados” (Adelman, 2013, pp. 404–405). Aun así, Hirschman pasó a llamar a la Mano Oculta un “principio general de acción” y usó descaradamente un nombre con claras connotaciones a la famosa Mano Invisible (Oculta) de Adam Smith. Evidentemente, la tentación de formular una “ley económica” fue demasiado fuerte, a pesar de los datos débiles y sesgados. Sawyer (1952, p. 204) advirtió al lector desde el principio que su estudio debe considerarse una “nota marginal y claramente limitada”. Admitió que el estudio considera solo un “tipo de caso bastante especial” y descuida los proyectos que fueron “fracasos” para centrarse en proyectos que fueron “exitosos” en el sentido de que “un grave error de cálculo original en cuanto a los costos… fue felizmente compensado por al menos una subestimación correspondiente de la demanda”. Los resultados de Sawyer, por lo tanto, no describen una característica general de los grandes proyectos, sino una característica de su muestra sesgada que incluye solo proyectos lo suficientemente afortunados como para haber tenido grandes subestimaciones de costos compensadas por subestimaciones de demanda igualmente grandes o más grandes. Algunos llamarían a esto dudosa pesca de datos, y el único factor redentor es que Sawyer fue increíblemente honesto e irónico al respecto. Parece que no esperaba que lo tomaran completamente en serio, lo que desafortunadamente fue hecho por algunos, incluido Hirschman.

Hoy tenemos datos y teorías mucho mejores sobre el desempeño de los megaproyectos que en la época de Hirschman y Sawyer. Ahora sabemos que, aunque puede haber elementos de verdad en las teorías de estos autores para ciertos tipos de proyectos y contextos, sus muestras y conclusiones no son representativas de la población del proyecto. En particular, Kahneman y Tversky (1979a, 1979b) y los economistas del comportamiento han refutado sólidamente su extraña suposición asimétrica de que el optimismo se aplicaría a las estimaciones de costos, pero el pesimismo a las estimaciones de beneficios. Descubrieron que el sesgo de optimismo se aplica a las estimaciones de costos y beneficios. Una estimación de costos optimista es baja y conduce a un exceso de costos, mientras que una estimación de beneficios optimista es alta y resulta en un déficit de beneficios. Así, los errores de estimación no se anulan entre sí, como diría Hirschman; sucede exactamente lo contrario: los errores generalmente se refuerzan entre sí.

Por lo tanto, los planificadores y gerentes de megaproyectos no deberían confiar en las “Manos Ocultas”, los errores creativos o cualquier otro principio general según el cual las subestimaciones de los costos se equilibrarían con subestimaciones similares de los beneficios. Ahora también sabemos que sería igualmente temerario suponer que generalmente se puede contar con la posterior creatividad humana para resolver problemas que los planificadores y gerentes pasan por alto o subestiman cuando se toma la decisión de seguir adelante con un proyecto. Los datos muestran que para demasiados proyectos con problemas iniciales, dicha creatividad nunca se materializa y los proyectos terminan gravemente dañados o no son viables. Los problemas iniciales, si no se abordan desde el principio, tienden a no desaparecer. La ley de hierro de los megaproyectos, descrita anteriormente, supera a la mano oculta de Hirschman en un alto nivel de significación estadística, y sabemos por qué. La Mano Oculta es en sí mismo un ejemplo de optimismo y, por lo tanto, no capta la realidad de la gestión de megaproyectos. Para tal captura y verdadero poder explicativo, debemos recurrir a las teorías del sesgo optimista, la falacia de la planificación, la tergiversación estratégica y el comportamiento del agente principal.

Supervivencia de los más débiles

En resumen, uno hace megaproyectos —y gestión de megaproyectos— un perjuicio si uno afirma que solo se pueden realizar a través de la Mano Oculta, el error creativo o el engaño total. Sin duda, es bastante común que los promotores de proyectos y sus planificadores y gerentes crean que sus proyectos beneficiarán a la sociedad y, por lo tanto, están justificados en “cocinar” costos y beneficios para construir proyectos (Wachs, 1990; Pickrell, 1992). Sin embargo, tal razonamiento es erróneo. Subestimar los costos y sobrestimar los beneficios para un proyecto dado (que es el patrón común, como se describió anteriormente) conduce a una relación costo-beneficio falsamente alta para ese proyecto, lo que a su vez genera dos problemas. Primero, el proyecto puede iniciarse a pesar de que no es financiera y económicamente viable. O, en segundo lugar, puede iniciarse en lugar de otro proyecto, que habría demostrado generar mayores rendimientos que el proyecto iniciado si se hubieran conocido los costos y beneficios reales de ambos proyectos. Ambos casos dan como resultado la ineficiencia de Pareto; es decir, la mala asignación de recursos y, para proyectos públicos, el despilfarro del dinero de los contribuyentes. Por lo tanto, por razones únicamente de eficiencia económica, debe rechazarse el argumento de que la subestimación de costos y la sobreestimación de beneficios están justificadas para iniciar proyectos.

Pero el argumento también debe ser rechazado por razones legales y éticas. En la mayoría de las democracias, que los promotores, planificadores y gerentes de proyectos desinformen deliberadamente a los legisladores, administradores, banqueros, el público y los medios de comunicación acerca de los costos y beneficios no solo se consideraría poco ético sino, en algunos casos, también ilegal, por ejemplo, donde los funcionarios públicos desinformarían intencionalmente a los miembros del gabinete, o los miembros del gabinete hicieron lo mismo al parlamento. En las corporaciones privadas, la legislación similar a Sarbanes-Oxley también hace que la tergiversación deliberada sea un delito en muchas circunstancias, que en los Estados Unidos se castiga con penas de prisión de hasta 20 años. Existe una “obligación de verdad formal” integrado en la mayoría de las constituciones democráticas, y ahora también en la legislación para el gobierno corporativo, como un medio para hacer cumplir la rendición de cuentas. Esta obligación se violaría por la tergiversación deliberada de costos y beneficios, cualquiera que sea el motivo de tal tergiversación. No solo sufriría la eficiencia económica, sino también la democracia, el buen gobierno y la rendición de cuentas.

Una primera respuesta a la pregunta de los escépticos de si se emprenderían suficientes megaproyectos si no estuviera involucrada alguna forma de tergiversación de costos y beneficios es, por lo tanto, que incluso si la tergiversación fuera necesaria para iniciar los proyectos, tal tergiversación normalmente no sería defendible en las democracias liberales, y especialmente si fuera deliberado, por razones económicas, legales y éticas.

Una segunda respuesta a la pregunta de los escépticos es que la tergiversación no es necesaria para emprender proyectos, porque existen muchos proyectos con beneficios lo suficientemente altos y costos lo suficientemente bajos como para justificar su construcción. Incluso en el campo de la arquitectura innovadora y compleja, que a menudo se señala como particularmente difícil, existe el proyecto vasco de regeneración urbana de Abandoibarra, incluido el complejo, innovador e icónico Museo Guggenheim de Bilbao, como cualquier arquitectura de renombre, que fue construido a tiempo y con el presupuesto estimado. También se han construido proyectos ferroviarios complejos, incluida la línea ferroviaria de alta velocidad París-Lyon y la extensión del tren ligero London Docklands, según el presupuesto. El problema no es que no existan proyectos que valgan la pena emprender o que no se puedan construir a tiempo y dentro del presupuesto. El problema es que las prácticas dudosas y generalizadas de subestimar los costos y sobrestimar los beneficios utilizadas por muchos promotores, planificadores y gerentes de megaproyectos para promover su proyecto favorito crean un salón de espejos distorsionado en el que es extremadamente difícil de decidir qué proyectos merecen ser emprendidos y cuáles no.

De hecho, la situación es incluso peor que eso. La práctica común de depender de la Mano Oculta o del error creativo en la estimación de costos y beneficios, “mostrando así el proyecto en su mejor forma”, como lo expresó un entrevistado en un estudio anterior, da como resultado un darwinismo invertido, es decir, la “supervivencia del no aptos” (Flyvbjerg, 2009). No son los mejores proyectos los que se implementan de esta manera, pero los proyectos que se ven mejor en el papel, y los proyectos que se ven mejor en el papel son los proyectos con las mayores subestimaciones de costos y sobrestimaciones de beneficios, en igualdad de condiciones. Pero cuanto mayor sea la subestimación del costo sobre el papel, mayor será el sobrecosto en la práctica; y cuanto mayor sea la sobrestimación de los beneficios, mayor será el déficit de beneficios. Por lo tanto, los proyectos que se han hecho para verse mejor en el papel se convierten en los peores proyectos, o los menos aptos, en la realidad, en el sentido de que son los mismos proyectos que encontrarán la mayoría de los problemas durante la construcción y las operaciones en términos de los mayores sobrecostos, déficit de beneficios y riesgos de inviabilidad. Han sido diseñados así, como desastres a punto de ocurrir.

El resultado es, como incluso la propia organización de la industria, la Major Projects Association, ha declarado que “se llevan a cabo demasiados proyectos que no deberían haberse hecho” (Morris & Hough, 1987, p. 214). Se podría agregar que también existen proyectos que no proceden pero que deberían haberlo hecho, si no hubieran perdido, no ante mejores proyectos sino ante proyectos con “mejores” errores creativos; es decir, estimaciones de costos y beneficios “mejores” manipuladas.

¿Existe luz al final del túnel?

Afortunadamente, recientemente han aparecido signos de mejora en la gestión de megaproyectos. El consenso tácito de que la tergiversación es un modelo comercial aceptable para el desarrollo de proyectos está bajo ataque. Poco después de asumir el cargo, el presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, identificó abiertamente “los costosos sobrecostos, el fraude y el abuso, las interminables excusas” en la contratación pública para grandes proyectos como problemas políticos clave (White House, 2009). The Washington Post llamó acertadamente a esto “una nueva y dramática forma de discurso” (Froomkin, 2009). Otros países están experimentando desarrollos similares. Antes de que Obama asumiera el cargo, no era común en el gobierno o en las empresas hablar abiertamente sobre sobrecostos, fraudes y abusos en relación con los megaproyectos, aunque estaban tan extendidos entonces como ahora. Los pocos que lo hicieron fueron condenados al ostracismo; sin embargo, como enfatiza Wittgenstein (2009), no podemos resolver problemas de los que no podemos hablar, así que hablar es el primer paso.

Un impulsor más material de la mejora es el hecho de que los proyectos más grandes ahora son tan grandes y consecuentes en relación con las empresas y agencias individuales que los sobrecostos, la escasez de beneficios y los riesgos de incluso un solo proyecto pueden derribar ejecutivos y corporaciones enteras. Esto sucedió con el avión superjumbo Airbus A380, cuando los retrasos, los sobrecostos y la escasez de ingresos le costaron el trabajo al director ejecutivo y a otros altos directivos. El CEO de BP también se vio obligado a renunciar y la compañía perdió más de la mitad de su valor cuando la plataforma de perforación petrolera en alta mar Deepwater Horizon se incendió y provocó el derrame de petróleo más grande del mundo en el Golfo de México en 2010. En Kmart, una gran empresa estadounidense. minorista, toda la empresa quebró cuando un nuevo sistema empresarial de TIC de miles de millones de dólares, que se suponía que haría que Kmart fuera competitivo con Walmart y Target, se descarriló (Flyvbjerg & Budzier, 2011). En China, la corrupción y los problemas de seguridad relacionados con el programa ferroviario de alta velocidad del país, valorado en 300,000 millones de dólares estadounidenses, han causado un enorme daño a la reputación y le costaron al ministro de ferrocarriles su carrera política en 2011. Hoy, si es director ejecutivo, ministro, secretario permanente, u otro alto directivo que quiere asegurarse de mantener su trabajo, querrá administrar sus megaproyectos correctamente. Episodios como estos han llevado a los líderes a comenzar a buscar una mejor entrega de megaproyectos.

Incluso la riqueza de ciudades y naciones enteras puede verse afectada por el fracaso de un solo megaproyecto. En Hong Kong, meses de obstáculos durante la apertura de un nuevo aeropuerto internacional hicieron que el tráfico se desviara hacia otros lugares, lo que resultó en una caída del PNB para toda la ciudad estado. Para Grecia, un factor que contribuyó al impago de la deuda del país en el 2011 fueron los Juegos Olímpicos de 2004 en Atenas, para los cuales los sobrecostos y la deuda contraída fueron tan grandes que afectaron negativamente la calificación crediticia de toda la nación, debilitando sustancialmente la economía en los años previos a la crisis financiera internacional de 2008. Esto resultó en una doble caída, y un desastre, para Grecia, cuando otras naciones solo tuvieron una caída. Asimismo, en Japón en 2011, la tragedia nuclear de Fukushima tuvo un impacto significativo y negativo en la economía nacional en su conjunto. Cada vez es más claro que cuando los megaproyectos salen mal, son como el toro proverbial en la tienda de porcelana, solo se necesita un toro para destrozar toda la tienda. Se está volviendo igualmente claro para muchos involucrados que se debe hacer algo al respecto.

En el Reino Unido, a principios de siglo, la subestimación de costos y el sobrecosto eran rampantes en tantos proyectos y en tantos ministerios que la confiabilidad de los presupuestos nacionales se vio afectada, lo que llevó al canciller a ordenar un Libro Verde sobre el problema. y cómo solucionarlo (HM Treasury, 2003). Este movimiento inspiró a otros países a seguir su ejemplo. Los legisladores y los gobiernos han comenzado a ver que las dificultades fiscales nacionales y los presupuestos nacionales poco confiables son un precio demasiado alto a pagar por la forma convencional de administrar megaproyectos. En 2011, la Oficina del Gabinete del Reino Unido y el Tesoro de Su Majestad unieron fuerzas para establecer una Autoridad de Proyectos Principales, con un mandato ejecutable directamente del Primer Ministro para supervisar y dirigir la gestión eficaz de todos los proyectos a gran escala financiados y ejecutados por el gobierno central. En 2012, la Autoridad estableció, en colaboración con la Universidad de Oxford, una Academia de Liderazgo de Grandes Proyectos, la primera de su tipo en el mundo, para capacitar y autorizar a todos los funcionarios públicos del Reino Unido a cargo de los principales proyectos del gobierno central.

Fuera del gobierno, la financiación privada en megaproyectos ha ido en aumento durante los últimos veinte años, lo que significa que los fondos de capital, los fondos de pensión y los bancos están ganando cada vez más voz en la gestión. El capital privado no es una panacea para los males en la gestión de megaproyectos, sin duda; en algunos casos, el capital privado puede incluso empeorar las cosas (Hodge & Greve, 2009). Pero los inversores privados ponen en riesgo sus propios fondos; por lo tanto, se puede observar que los fondos y los bancos no aceptan automáticamente a su valor nominal las previsiones de costes e ingresos de los gestores y promotores de proyectos. Los bancos suelen contratar a sus propios asesores para realizar pronósticos independientes, debida diligencia y evaluaciones de riesgo, que son pasos importantes en la dirección correcta (Flyvbjerg, 2013). Se problematiza la falsa suposición de que un pronóstico o un caso de negocio puede contener toda la verdad sobre un proyecto. En cambio, los gerentes y promotores de proyectos se están acostumbrando al hecho saludable de que diferentes partes interesadas tienen diferentes pronósticos y que los pronósticos no son solo productos de datos y modelos matemáticos, sino también de poder y negociación. ¿Y por qué es esto más saludable? Porque socava la confianza en las previsiones engañosas que suelen producir los promotores de proyectos.

Además, la gobernabilidad democrática en general se está fortaleciendo en todo el mundo. Los escándalos corporativos, desde Enron, WorldCom y en adelante, han desencadenado una nueva legislación y una guerra contra el engaño corporativo que se está extendiendo al gobierno con los mismos objetivos: frenar el despilfarro y promover el buen gobierno. Aunque el progreso es lento, la buena gobernanza se está afianzando incluso en la gestión de megaproyectos. Los principales impulsores de la reforma provienen del exterior de las agencias y las industrias involucradas convencionalmente en megaproyectos y esto es bueno porque aumenta la probabilidad de éxito. Por ejemplo, el Tesoro del Reino Unido ahora requiere que todos los ministerios desarrollen e implementen procedimientos para megaproyectos que frenarán el llamado “sesgo de optimismo” (Flyvbjerg, 2006). No habrá financiación disponible para proyectos que no tengan en cuenta dicho sesgo, y se han desarrollado métodos para hacerlo (UK Department for Transport, 2006). Suiza y Dinamarca han seguido el ejemplo del Reino Unido (Swiss Association of Road and Transportation Experts, 2006; Danish Ministry for Transport and Energy, 2006, 2008). En Australia, el Parlamento de Victoria ha llevado a cabo una investigación sobre cómo el gobierno puede lograr una entrega más exitosa de importantes proyectos de infraestructura (Parliament of Victoria, 2012). De manera similar, en los Países Bajos, el Comité Parlamentario de Proyectos de Infraestructura realizó amplias audiencias públicas para identificar medidas que limitarán la desinformación sobre grandes proyectos de infraestructura presentados al Parlamento, el público y los medios de comunicación (Dutch Commission on Infrastructure Projects, 2004). En Boston, el gobierno presentó una demanda para recuperar los fondos de los sobrecargos del contratista para Big Dig relacionados con sobrecostos. Es probable que más países y ciudades sigan el ejemplo del Reino Unido, Australia, Suiza, Dinamarca, los Países Bajos y los Estados Unidos en los próximos años.

Finalmente, la investigación sobre cómo reformar la gestión de megaproyectos, cuyos ejemplos se mencionaron anteriormente, está comenzando a tener un impacto positivo en la práctica. Dicha investigación ha hecho grandes avances recientemente para comprender mejor las causas de los muchos fracasos en la entrega de megaproyectos y cómo evitarlos. Por ejemplo, ahora entendemos que el sesgo optimista y la tergiversación estratégica son explicaciones significativamente mejores de los resultados de los megaproyectos que las explicaciones anteriores, incluida la mano oculta de Hirschman y el error creativo de Sawyer discutidos anteriormente. Y con una mejor comprensión de las causas, ha seguido una mejor comprensión de las curas, desde la gestión inicial (Williams & Samset, 2010) hasta el pronóstico de la clase de referencia (Kahneman, 2011, pp. 243–254; Flyvbjerg, 2006) hasta el diseño institucional. para una mejor rendición de cuentas (Scott, 2012; Bruzelius et al., 1998). Además, la investigación está comenzando a ayudarnos a comprender el éxito y cómo replicarlo. Quizás lo más importante es que los investigadores han comenzado a tomarse en serio la tarea de introducir los resultados de sus investigaciones en la esfera pública para que puedan formar parte de manera efectiva de la deliberación, la política y la práctica públicas (Flyvbjerg, 2012; Flyvbjerg et al., 2012).

Con estos desarrollos, las cosas se están moviendo en la dirección correcta para la gestión de megaproyectos. Es demasiado pronto para saber si las medidas de reforma que se están implementando finalmente tendrán éxito. Sin embargo, parece poco probable que las fuerzas que han desencadenado las medidas, se reviertan, y son esas fuerzas las que los individuos y grupos reformistas necesitan apoyar y trabajar con ellas para mejorar la gestión de los megaproyectos. Este es el “punto de tensión”, donde la convención se encuentra con la reforma, los equilibrios de poder cambian y suceden cosas nuevas. En resumen, es el lugar para estar como planificador, administrador, académico, estudiante, propietario o ciudadano interesado de un megaproyecto.

Edición original: Project Management Journal, Vol. 45, No. 2, 6–19 © 2014 por Project Management Institute. Disponible en Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com). DOI: 10.1002/pmj.21409

NOTAS

1. Como regla general, los “megaproyectos” se miden en miles de millones de dólares, los “grandes proyectos” en cientos de millones y los “proyectos” en millones y decenas de millones. Los megaproyectos a veces también se denominan “programas principales”.
2. El colega es el Dr. Patrick O’Connell, Director Practitioner de Gestión de Programas Principales en la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford.
3. El sesgo de singularidad se define aquí como la tendencia de los planificadores y gerentes a ver sus proyectos como singulares. Este sesgo particular surge del hecho de que los nuevos proyectos a menudo usan tecnologías y diseños no estándar, lo que lleva a los gerentes a pensar que su proyecto es más diferente de otros proyectos de lo que realmente es. El sesgo de singularidad impide el aprendizaje de los gerentes, porque piensan que no tienen nada que aprender de otros proyectos porque su propio proyecto es único. Esta falta de aprendizaje puede explicar por qué los gerentes que ven sus proyectos como únicos se desempeñan significativamente peor que otros gerentes (Budzier & Flyvbjerg, 2013). Los gerentes de proyecto que piensan que su proyecto es único son, por lo tanto, una responsabilidad para su proyecto y organización. Para megaproyectos esto sería un mega-responsabilidad.
4. The Economist (10 de marzo de 2012, p. 55) describe la casi certeza de grandes sobrecostos y retrasos en los proyectos de infraestructura de transporte como “la ley de hierro de los proyectos de infraestructura”. Nuestros datos muestran que la ley de hierro no se limita a la infraestructura; se aplica a megaproyectos en general y cubre déficit de beneficios además de sobrecostos y demoras.
5. El autor debe el término “modelo de reparación” al Dr. Patrick O’Connell, Director Practitioner de Gestión de Programas Principales en la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford.
6. Existen dos versiones del texto de Hirschman (1967a, 1967b). La versión del texto al que se hace referencia aquí es la publicada en Development Projects Observed (Hirschman, 1967a), que es el texto original. Las diferencias entre los dos textos son menores y se deben principalmente a la edición de Irving Kristol, editor de The Public Interest al momento de la publicación (Adelman, 2013, p. 405).
7. La Ley Sarbanes-Oxley de 2002 fue pionera en esta área en los Estados Unidos, pero desde entonces muchos otros países han seguido el ejemplo con una legislación similar. La sección 802[a] (18 U.S.C. § 1519) de la ley original establece que quien a sabiendas altere, destruya, mutile, oculte, cubra, falsifique o haga una entrada falsa en cualquier registro, documento u objeto tangible con la intención de impedir, obstruir o influir en la investigación o administración adecuada de cualquier asunto dentro de la jurisdicción de cualquier departamento o agencia de los Estados Unidos o cualquier caso presentado bajo el título 11, o en relación o contemplación de tal asunto o caso, será multado , encarcelado no más de 20 años, o ambos.
8. Para divulgación completa: El autor estuvo involucrado en la planificación, puesta en marcha y entrega de la Academia de Liderazgo de Grandes Proyectos del Reino Unido.
9. Véase Flyvbjerg et al. (2012) con respecto al uso de puntos de tensión para desencadenar cambios en políticas y prácticas, incluso para megaproyectos.

REFERENCIAS

Aaltonen, K., & Kujala, J. (2010). A project lifecycle perspective on stakeholder influence strategies in global projects. Scandinavian Journal of Management, 26, 381–397.

Adelman, J. (2013). Worldly philosopher: The odyssey of Albert O. Hirschman. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Anguera, R. (2006). The Channel Tunnel: An ex post economic evaluation. Transportation Research Part A, 40, 291–315.

Brown, W. (2013). “When warriors travel to China, Ed Lee will follow,” SF Gate, San Francisco Chronicle, 27 July.

Bruzelius, N., Flyvbjerg, B., & Rothengatter, W. (1998). Big decisions, big risks: Improving accountability in mega projects. International Review of Administrative Sciences, 64(3), 423–440.

Budzier, A., & Flyvbjerg, B. (2013). Making sense of the impact and importance of outliers in project management through the use of power laws. Proceedings of the 11th International Research Network on Organizing by Projects (IRNOP) Conference, June 16–19, Oslo, 28 pp.

Cantarelli, C. C., Flyvbjerg, B. van Wee, B., & Molin, E. J. E. (2010). Lock-in and its influence on the project performance of large-scale transportation infrastruc-ture projects: Investigating the way in which lock-in can emerge and affect cost overruns. Environment and Planning B: Planning and Design, 37, 792–807.

Danish Ministry for Transport and Energy (2006). Aktstykke om nye budgetteringsprincipper (Act on New Principles for Budgeting), Aktstykke nr. 16, Finansudvalget, Folketinget, Copenhagen, October 24.

Danish Ministry for Transport and Energy. (2008). Ny anlægsbudgettering på Transportministeriets område, herunder om økonomistyrings–model og risikohåndtering for anlægsprojekter, Copenhagen, November 18.

Drummond, H. (1998). Is escalation always irrational? Organisation Studies, 919–929.

Dutch Commission on Infrastructure Projects, Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten. (2004). Grote projecten uitvergroot: Een infrastructuur voor besluitvorming (The Hague: Tweede Kamer der Staten-Generaal).

The Economist. (1989, October 7). Under water over budget, pp. 37–38.

The Economist. (2008). Building BRICs of growth, June 7, p. 80.

The Economist. (2012, March 10). P. 55.

Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, 14(1), 57–74.

Flyvbjerg, B. (2005). Design by decep-tion: The politics of megaproject approval. Harvard Design Magazine, 22, Spring/Summer, 50–59.

Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5–15.

Flyvbjerg, B. (2009). Survival of the unfittest: Why the worst infrastructure gets built, and what we can do about it. Oxford Review of Economic Policy, 25(3), 344–367.

Flyvbjerg, B. (2011). Over budget, over time, over and over again: Managing major projects. In Peter W. G. Morris,

Jeffrey K. Pinto, and Jonas Söderlund, eds., The Oxford handbook of project management (pp. 321–344). Oxford, England: Oxford University Press.

Flyvbjerg, B. (2012). Why mass media matter, and how to work with them: Phronesis and megaprojects, in

Flyvbjerg, B., Landman, T, Schram, S., eds., Real social science: Applied phro-nesis (pp 95–121). Cambridge, England: Cambridge University Press.

Flyvbjerg, B. (2013). Quality control and due diligence in project management: Getting decisions right by taking the outside view. International Journal of Project Management, 31(5), 760–774.

Flyvbjerg, B., (Ed.). (2014). Megaproject planning and management: Essential readings. Cheltenham, UK: Edward Elgar.

Flyvbjerg, B., Bruzelius, N., & Rothengatter, W. (2003). Megaprojects and risk: An anatomy of ambition. Cambridge, England: Cambridge University Press.

Flyvbjerg, B., & Budzier, A. (2011). Why your IT project might be riskier than you think. Harvard Business Review, 89(9), 24–27.

Flyvbjerg, B., Garbuio, B., & Lovallo, D. (2009). Delusion and deception in large infrastructure projects: Two models for explaining and preventing executive disaster. California Management Review, 51(2), 170–193.

Flyvbjerg, B., Holm, M. K. S., & Buhl, S. L. (2002). Underestimating costs in public works projects: Error or lie? Journal of the American Planning Association, 68(3), 279–295.

Flyvbjerg, B., Holm, M. K. S., & Buhl, S. L. (2004). What causes cost overrun in transport infrastructure projects? Transport Reviews, 24(1), 3–18.

Flyvbjerg, B., Holm, M. K. S., & Buhl, S. L. (2005). How (in)accurate are demand forecasts in public works projects? The case of transportation. Journal of the American Planning Association, 71(2), 131–146.

Flyvbjerg, B., Landman, T., & Schram, S. (Eds). (2012). Real social science: Applied phronesis. Cambridge, England: Cambridge University Press.

Frick, K. T. (2008). The cost of the technological sublime: Daring ingenuity and the new San Francisco–Oakland Bay Bridge. In Priemus, H., Flyvbjerg, B., van Wee, B., eds., Decision-making on mega-projects: Cost–benefit analysis, planning, and innovation (pp 239–262). Northampton, MA: Edward Elgar.

Froomkin, D. (2009). Obama’s radical new discourse. The Washington Post, February 24. Retrieved from http://voices.washingtonpost.com/white-house-watch/financial-crisis/obamas-radical-new-discourse_pf.html

Gladwell, M. (2013). The gift of doubt: Albert O. Hirschman and the power of failure. The New Yorker, June 24.

Helm, D. (2008). Time to invest: Infrastructure, the credit crunch and the recession. Monthly Commentary, December 18. Retrieved from www.dieterhelm.co.uk

Hirschman, A. O. (1967a). Development projects observed. Washington, DC: Brookings Institution.

Hirschman, A. O. (1967b). The principle of the hiding hand. The Public Interest, Winter, pp. 10–23.

Hirschman, A. O. (1995). Development projects observed, second edition with a new preface (Washington, DC: Brookings Institution).

HM Treasury. (2003). The Green Book: Appraisal and evaluation in central government. Treasury Guidance. London, England: TSO.

Hodge, G. A., & Greve, C. (2009). PPPs: The passage of time permits a sober reflection. Institute of Economic Affairs, 29(1), 33–39.

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York, NY: Farrar, Straus and Giroux.

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979a). Prospect theory: An analysis of decisions under risk. Econometrica, 47, 313–327.

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979b). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. In Makridakis, S., Wheelwright, S.C., eds., Studies in the management sciences: Forecasting, vol. 12. Amsterdam: North Holland, pp. 313–327.

Marx, L. (1967). The machine in the garden: Technology and the pastoral ideal in America. New York, NY: Oxford University Press.

McKinsey Global Institute. (2013). Infrastructure productivity: How to save $1 trillion a year. McKinsey and Company.

Merrow, E. W. (2011). Industrial mega-projects: Concepts, strategies, and practices for success. Hoboken, NJ: Wiley.

Miller, P. (1965). The life of the mind in America: From the Revolution to the Civil War. New York, NY: Harvest Books.

Morris, P. W. G. (1994). The 1960s: Apollo and the decade of management systems. In Morris, P.W.G., ed., The management of projects (pp 38–88). London, England: Thomas Telford Books.

Morris, P. W. G., & Hough, G.H. (1987). The anatomy of major projects: A study of the reality of project management. New York, NY: John Wiley and Sons.

Murray, P. (2004). The saga of Sídney Opera House: The dramatic story of the design and construction of the icon of modern Australia. London, England: Spon Press.

Parliament of Victoria (2012). Inquiry into effective decision making for the successful delivery of significant infrastructure projects. Public Accounts and Estimates Committee, Melbourne. Retrieved from http://www.sbs.ox.ac.uk/centres/bt/Documents/PAEC%20Significant%20infrastructure%20projects%2020%20March%202012%20-%20VAGO.pdf

Pickrell, D. H. (1992). A desire named streetcar: Fantasy and fact in rail transit planning. Journal of the American Planning Association, 58(2), 158–176.

Reichold, K., & Graf, B. (2004). Buildings that changed the world. London, England: Prestel.

Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Organizational escalation and exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant. The Academy of Management Journal, 36(4), 701–732.

Sawyer, J. E. (1952). Entrepreneurial error and economic growth. Explorations in Entrepreneurial History, 4(4), 199–204.

Scott, W. R. (2012). The institutional environment of global project organizations. Engineering Project Organization Journal, 2(1-2), 27–35.

The Standish Group. (2009). CHAOS report. West Yarmouth, MA: Author.

Stiglitz, J. (1989). Principal and agent. In Eatwell, J., Milgate, M., Newman, P. eds., The new Palgrave: Allocation, information and markets. New York, NY: W. W. Norton.

Swiss Association of Road and Transportation Experts. (2006). Kosten-Nutzen-analysen im strassenverkehr, Grundnorm 641820, valid from August 1. Zürich, Switzerland: Author.

Taleb, N. N. (2010). The black swan: The impact of the highly improbable, Second edition. New York, NY: Penguin.

Teitz, M., & Skaburskis, A. (2003). Forecasts and outcomes. Planning Theory and Practice. December, pp. 429–442.

UK Department for Transport. (2006). The estimation and treatment of scheme costs: Transport analysis guidance, TAG Unit 3.5.9. Retrieved from http://www.dft.gov.uk/webtag/documents/expert/unit3.5.9.php

United States Government Accountability Office (GAO). (2013). Defense acquisitions: Assessments of selected weapon programs. Report GAO-13–294SP (Washington, DC: GAO, March 28).

Wachs, M. (1990). Ethics and advocacy in forecasting for public policy. Business and Professional Ethics Journal, 9(1 and 2), 141–157.

White, R. (2012). A waste of money, for years to come. The New York Times, January 27. Retrieved from http://www.nytimes.com/roomfordebate/2012/01/26/does-california-need-high-speed-rail/high-speed-rail-is-a-waste-of-money-for-decades-to-come

The White House. (2009). Remarks by the President and the Vice President at Opening of Fiscal Responsibility Summit, 2–23–09. Office of the Press Secretary, February 23. Retrieved from http://www.whitehouse.gov/the-press-office/remarks-president-and-vice-president-opening-fiscal-responsibility-summit-2–23–09

Williams, T., & Samset, K. (2010). Issues in front-end decision making on projects. Project Management Journal, 41(2), 38–49.

Wittgenstein, L. (2009). Philosophical investigations. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell.